Miksi sinun asiasi pitäisi kiinnostaa ketään muuta?
Tämä on ensimmäinen kirjoitus yhteiskunnallisen vaikuttamisen strategiaa käsittelevässä sarjassa. Kirjoitukset perustuvat valmisteilla olevaan kirjaan, joka käsittelee strategisen johtamisen ja vaikuttamisen kohtaamista.
Vuosien varrella olen törmännyt useaan kertaan tähän tilanteeseen: organisaatiot käyttävät paljon aikaa sen miettimiseen, miten ne perustelevat tavoitteensa.
Perustelujen tueksi tilataan tutkimuksia, kerätään dataa, lasketaan vaikutuksia ja hiotaan argumentteja. Lisäksi tapaamisia valmistellaan ja pohditaan, mikä olisi vaikuttavin ja vakuuttavin viesti.
Kaikki tuo on ehdottoman tarpeellista ja kannatettavaa. Liian usein ja helposti jää paljon perustavampi kysymys kysymättä:
Miksi asiamme pitäisi kiinnostaa ketään muuta kuin meitä?
Kysymys voi tuntua jopa hieman epäreilulta. Tavoitteen merkitys on vaikuttajalle yleensä ainakin ylätasolla ilmeinen, koska yritys näkee ongelman liiketoiminnassaan, järjestö jäsenistönsä kautta, hyvinvointialue palveluissaan ja esimerkiksi yliopisto tutkimuksessa ja koulutuksessa.
Päättäjä ei kuitenkaan katso maailmaa yhden yrityksen, järjestön tai edes kansalaisliikkeen näkökulmasta. Päättäjän pöydällä on samaan aikaan kymmeniä asioita, joista jokainen on jonkun mielestä kiireellinen, tärkeä ja yhteiskunnallisesti merkittävä.
Siksi vaikuttamisen ensimmäinen vaikea tehtävä ei ole vain oman tavoitteen perusteleminen. Se on oman asian muuttaminen yhteiseksi asiaksi.
Oma intressi ei vielä tarkoita laajempaa yhteiskunnallista muutostarvetta
Ajatellaan lääkeyritystä, joka haluaa uuden rokotteen mukaan kansalliseen rokotusohjelmaan.
Oletetaan, että rokotteen tehosta ja tarpeesta on vahva näyttö, ja lisäksi rokotteen käyttöönotolla olisi yritykselle liiketoiminnallista merkitystä. Lääkeyrityksen näkökulmasta asia näyttää melko selkeältä. Tästä syntyy helposti ajatus: kaikkihan tästä hyötyvät.
Yrityksen liiketoiminnallinen intressi ei vielä perustele rokotteen ottamista ohjelmaan. Näyttö tehosta ja tarpeesta antaa siihen jo yhteiskunnallisia perusteita, mutta päätöksentekijän on arvioitava myös muun muassa kustannuksia sekä vaihtoehtoisia tapoja käyttää samoja varoja ja resursseja.
Asia alkaa näyttää erilaiselta, kun näkökulmaa laajennetaan askel kerrallaan:
Oletetaan vielä, että rokotteen osoitetaan vähentävän myös vastaanotto- ja päivystyskäyntejä sekä sairaalahoidon tarvetta. Tällöin perusteet rokotteen käyttöön ottamiselle laajenevat myös fiksumpaan terveydenhuollon kapasiteetin käyttöön. Eli hoidon tarpeen lasku vapauttaisi ammattilaisten aikaa muuhun työhön. Vaikutukset jonoihin ja kokonaiskustannuksiin on silti osoitettava erikseen.
Päättäjän kysymys on siis yhtä rokotetta laajempi. Hän ei arvioi ainoastaan rokotusohjelmaan lisättävää rokotetta, sen kustannuksia ja vaikuttavuutta. Hänen on pohdittava, miten niukkoja resursseja jaetaan sairauksien hoidon ja ehkäisyn välillä. Pidemmän aikavälin edut jäävät valitettavan usein lyhyen näkymän “pakottavien tarpeiden” jalkoihin.
Ketjua voisi jatkaa vielä pidemmälle, aina julkisen talouden kestävyyteen asti. Tämä voi olla houkuttelevaa, ja myös perusteltua. Ketjun pidentämisessä piilee kuitenkin vaara.
Jokainen lisäaskel ja -väite on voitava nimittäin perustella. Sairastavuuden sekä terveydenhuollon resurssien ja kapasiteetin välisen yhteyden ollessa todellinen ja osoitettavissa, perustelu kantaa. Ketjun venyessä kansantalouteen saakka ilman pitäviä perusteluja seuraaville askeleille, kyse on valitettavasti vain retoriikasta. Kokeneet päättäjät tunnistavat tämän yleensä nopeasti.
Tarpeen ei kuitenkaan ole rakentaa mahdollisimman suurta yhteiskunnallista tarinaa. On myös hyvä muistaa, että asiat on voitava esittää selkeästi. Ei siis aivan yksinkertainen homma.
Joka tapauksessa strateginen kysymys on tärkeämpi ja vaikeampi:
Mihin itseämme suurempaan yhteiskunnalliseen kehityskulkuun tavoittelemamme muutos aidosti liittyy, ja mihin asti pystymme perustelemaan tuon yhteyden?
Kysymyksenasettelu muuttaa vaikuttamisen lähtökohtaa, koska emme kysy vain, mitä tarvitsemme. Kysymme, mitä ympärillämme tapahtuu ja miten tavoittelemamme muutos liittyy ympäröivään todellisuuteen.
Päättäjä ei elä organisaatiosi maailmassa
Tässä kohtaa organisaatioiden on helppo langeta siihen, mitä olen alkanut kutsua organisaatioharhaksi.
Organisaatiot tarkastelevat maailmaa väistämättä omasta asemastaan ja omista lähtökohdistaan. Se on luonnollista, eikä siinä itsessään ole mitään väärää. Yritys näkee markkinan ja asiakkaat, potilasjärjestö potilaiden kokemuksen, viranomainen sääntelyn ja hyvinvointialue palvelujärjestelmän. Usein oma lukunsa on valtiovarainministeriö, joka voi näyttää vaikuttajan silmissä jarrulta. Sen näkökulmasta kysymys voi kuitenkin olla siitä, mitä ehdotus maksaa, mistä rahat otetaan ja mitä muuta samoilla varoilla voisi tehdä.
Päätöksentekijän ongelma on, että hänen täytyy nähdä nämä kaikki yhtä aikaa. Siksi organisaation oma intressi ei vielä riitä muutoksen perusteluksi.
Jos yritys sanoo: Sääntely aiheuttaa meille tarpeetonta hallinnollista taakkaa.
se kertoo aivan perustellun asian yrityksen maailmasta.
Mutta jos sama ilmiö voidaan osoittaa näin: Nykyinen sääntely siirtää terveydenhuollon ammattilaisten aikaa potilastyöstä hallinnollisiin tehtäviin ilman vastaavaa hyötyä potilasturvallisuudelle.
keskustelu muuttuu.
Tällöin oma intressi ei ole kadonnut vaan ollaan lähempänä muutokseen liittyviä konkreettisia vaikutuksia. Eikä tavoitteita pidäkään piilottaa, ennemminkin päinvastoin. Yksikään päättäjä ei ajattele esimerkiksi yrityksen olevan täysin pyyteettömästi liikkeellä. Päättäjät tietävät, että jokaisella vaikuttamaan pyrkivällä on omat tavoitteensa, eikä luottamus synny niitä peittämällä.
Asioita laajemmin pohtimalla oman tavoitteen rinnalle voi löytää yhteyden maailmaan, josta päättäjät kantavat vastuuta. Erottelu on tärkeä: asia, josta puhutaan, organisaation oma intressi ja tavoiteltu yhteiskunnallinen muutos eivät ole sama asia. Palaan tähän sarjan myöhemmissä kirjoituksissa.
Oikeassa oleminen ei riitä
Tästä päästään vielä vaikeampaan ongelmaan: Organisaatio voi olla täysin oikeassa. Sillä voi olla tutkimusnäyttöä, hyvä analyysi ja yhteiskunnallisesti perusteltu ratkaisu.
Silti mitään ei tapahdu. Yksi syy voi olla se, ettei kukaan muu ole vielä ottanut asiaa omakseen. Yhteiskunnallista muutosta ei toteuteta yksin. Jossakin vaiheessa jonkun muunkin toimijan tai päättäjän täytyy tarttua asiaan.
Ministerin täytyy olla valmis edistämään sitä. Virkamiehen täytyy pystyä perustelemaan se valmistelussa. Kansanedustajan täytyy voida puolustaa sitä omalle ryhmälleen ja äänestäjilleen. Toisen järjestön täytyy nähdä siinä jotakin oman tehtävänsä kannalta merkityksellistä.
Tässä on ehkä yksi vaikuttamisen vaikeimmista testeistä:
Puhuuko joku asiastasi silloin, kun et itse ole huoneessa?
Jos ei puhu, asia on todennäköisesti edelleen tärkeä vain sinulle, eikä se ole vielä muuttunut muiden ajamaksi asiaksi.
Jos taasen puhuu, ja perustelee sen omista lähtökohdistaan, jotain merkittävää on tapahtunut. Asia on alkanut muuttua yhteiseksi.
Vaikuttajan oma vakuuttuneisuus ei siis vielä riitä. Ratkaisevaa on se, ovatko muut valmiita ottamaan tavoitellun muutoksen omakseen.
Tämä ei tarkoita, että jokaiselle sidosryhmälle keksittäisiin oma tarina. Sama muutos voi olla merkityksellinen ministerille, virkamiehelle ja toiselle järjestölle hyvin eri syistä, mutta kyse on silti samasta muutoksesta ja samasta todellisuudesta. Näkökulma vaihtuu. Totuus ei.
Tästä alkaa Case for Strategic Change
Olen käyttänyt käsitettä Case for Strategic Change tai alustavasti suomeksi muutoksen strateginen perustelu.
Sillä en tarkoita hissipuhetta, viestikärkeä tai PowerPointin ensimmäistä kalvoa. Tarkoitan perustelupohjaa, jota rakennetaan prosessissa:
Eteneminen ei ole automaattista. Jokaisessa vaiheessa myös alkuperäinen havainto tai ehdotus voi muuttua. Yhteinen asia ei synny vain siitä, että muut hyväksyvät meidän lähtökohtamme.
Hyvän muutoksen strategisen perustelun (Case for Strategic Change) pitäisi lopulta läpäistä kolme testiä.
Tarpeellisuus. Miksi tämän pitäisi muuttua ja erityisesti miksi sen pitäisi muuttua muidenkin kuin meidän näkökulmastamme? Mikä nykytilassa on ongelmallista, kenelle ja miksi juuri nyt?
Oikeutus. Miksi juuri meidän näkemyksemme kannattaa ja pitää ottaa vakavasti? Tavoite itsessään ei vielä synnytä oikeutusta tai uskottavuutta. Mitä sellaista tiedämme tai näemme, joka auttaa päätöksentekoa onnistumaan? Perusteltu syy osallistua keskusteluun ei vielä tarkoita, että muut tunnistavat sen. On selvitettävä, ketkä pitävät osallistumistamme perusteltuna, ketkä kyseenalaistavat sen ja miksi.
Perusteltavuus. Voiko joku muu uskottavasti ottaa tämän muutoksen omakseen ja perustella sitä omasta roolistaan käsin: kansanedustaja ryhmälleen, virkamies valmistelun eri vaiheissa, toinen järjestö jäsenilleen?
Nämä eivät ole kolme erillistä asiaa vaan kolme näkökulmaa samaan kysymykseen: Voivatko muut ottaa tavoitellun muutoksen omakseen? Ja mikäli kolmanteen kysymykseen on vaikea vastata, oma asia ei ehkä vielä ole muuttunut yhteiseksi asiaksi.
Ehkä vaikuttamisen ensimmäinen kysymys onkin tämä
Kun organisaatio seuraavan kerran käynnistää tärkeän vaikuttamishankkeen, en aloittaisi kysymällä:
Mikä on meidän viestimme?
En edes:
Miten perustelemme tavoitteemme?
Aloittaisin kauempaa: Mihin suurempaan yhteiskunnalliseen kehityskulkuun asia liittyy? Miksi tavoiteltu muutos olisi tärkeä myös ihmisille, joilla ei ole mitään erityistä syytä edistää meidän etuamme?
Ja lopulta:
Miksi sinun asiasi pitäisi kiinnostaa ketään muuta?
Jos tähän löytyy hyvä, rehellinen ja todellisuuteen perustuva vastaus, vaikuttamisstrategian rakentamista voi jatkaa.
Jos ei löydy, en vielä miettisi viestiä.
Miettisin asiaa uudelleen.
Tässä kirjoituksessa käsittelin sitä, miten omasta asiasta tulee yhteinen. Kaksi kysymystä jäi vielä auki: miten sama muutostarve tehdään merkitykselliseksi hyvin erilaisissa maailmoissa vääristämättä totuutta, ja mikä lopulta saa jonkun toisen puhumaan asiastasi silloin, kun et ole huoneessa. Niihin palaan sarjan seuraavissa kirjoituksissa.